Mengukur Kinerja Organisasi Kesehatan dengan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) adalah alat manajemen strategis yang digunakan secara luas untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja organisasi dari berbagai sisi, tidak hanya dari segi keuangan semata. Dalam konteks layanan kesehatan seperti rumah sakit atau instalasi farmasi rumah sakit (IFRS), pendekatan ini sangat penting untuk menjamin efektivitas layanan sekaligus keberlanjutan organisasi. Artikel ini membahas tiga perspektif utama dalam Balanced Scorecard—keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal—beserta indikator kunci kinerjanya.

1. Perspektif Keuangan: Membangun Dasar yang Kuat untuk Keberlanjutan

Dalam perspektif keuangan, organisasi kesehatan merumuskan tujuan finansial jangka panjang yang menjadi fondasi dari strategi keseluruhan. Tujuan ini menjadi acuan bagi perspektif lain seperti pelanggan, proses internal, dan pembelajaran organisasi. Menurut Mulyadi (1997), kinerja keuangan adalah manifestasi keberhasilan operasional yang tercermin dari berbagai indikator berikut:

• Return on Investment (ROI): Mengukur efektivitas penggunaan aset organisasi.
• Profit Margin: Menunjukkan kemampuan menghasilkan keuntungan dari aktivitas operasional.
• Rasio Aktivitas (Inventory Turn Over Ratio): Menggambarkan efisiensi dalam pengelolaan persediaan.

Organisasi kesehatan yang berhasil membangun keunggulan finansial mampu mengalokasikan sumber daya untuk memperkuat layanan pasien dan inovasi proses secara berkelanjutan.

2. Perspektif Pelanggan: Fokus pada Kepuasan dan Loyalitas Pasien

Dalam ekosistem layanan kesehatan, pasien adalah pelanggan utama. Kepuasan dan loyalitas mereka berpengaruh langsung terhadap kinerja keuangan jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton (2000), perspektif pelanggan dapat diukur melalui dua kelompok indikator:

A. Customer Core Measurement:

• Market Share: Persentase penguasaan pasar, baik jumlah pasien maupun volume layanan.
• Customer Retention: Kemampuan mempertahankan pasien lama.
• Customer Acquisition: Keberhasilan menjaring pasien baru.
• Customer Satisfaction: Tingkat kepuasan berdasarkan persepsi dan pengalaman pasien.
• Customer Profitability: Keuntungan yang dihasilkan dari kelompok pasien tertentu.

B. Customer Value Proposition:

• Product Attributes: Kualitas, harga, dan fungsi dari layanan medis atau farmasi.
• Customer Relationship: Tingkat empati, respon, dan pelayanan staf kepada pasien.
• Image and Reputation: Citra positif organisasi yang dibangun melalui perilaku staf, iklan, dan layanan.

Peningkatan nilai pelanggan dapat dicapai melalui kombinasi kualitas layanan, komunikasi yang baik, dan reputasi institusi yang konsisten.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal: Efisiensi dan Inovasi untuk Pelayanan Unggul

Perspektif ini menekankan pentingnya proses internal yang efisien dan inovatif dalam mendukung kepuasan pelanggan serta pencapaian target keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (2004), ada tiga komponen utama dalam proses bisnis internal:

A. Proses Inovasi

Melibatkan identifikasi kebutuhan pasien saat ini dan masa depan. Strategi ini dapat berupa pengembangan layanan baru, penambahan fitur layanan, atau solusi inovatif dalam distribusi produk kesehatan.

B. Proses Operasional

Berfokus pada efisiensi layanan, pengurangan waktu siklus, peningkatan kualitas produk atau layanan, serta manajemen sumber daya yang optimal.

C. Proses Pelayanan

Terkait langsung dengan interaksi antara staf dan pasien, termasuk pelayanan resep, edukasi penggunaan obat, dan tindak lanjut keluhan pasien.

Beberapa indikator WHO (1993) yang relevan untuk IFRS antara lain:

• Tingkat Ketersediaan Obat: Persentase obat yang tersedia sesuai resep.
• Rata-rata Dispensing Time: Waktu layanan resep hingga obat diserahkan.
• Proporsi Obat dengan Label Benar: Penting untuk penggunaan obat yang aman.
• Rata-rata Waktu Edukasi Obat: Waktu yang dialokasikan untuk memberi informasi obat kepada pasien.

Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi layanan kesehatan memungkinkan pengukuran kinerja secara menyeluruh. Perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal membentuk satu kesatuan strategi yang saling mendukung. Organisasi yang mampu mengelola ketiga perspektif ini secara seimbang akan memiliki keunggulan kompetitif yang kuat dan berkelanjutan di tengah dinamika industri kesehatan yang terus berubah.

Instruktur :

Prof. Dr. Satibi, S.Si., M.Si., Apt. adalah akademisi senior dari Fakultas Farmasi UGM yang dikenal luas sebagai pakar dalam bidang Manajemen Farmasi dan Farmasi Sosial. Dengan latar belakang keilmuan yang kuat dalam ilmu farmasetika dan pengelolaan pelayanan kefarmasian, beliau telah menghasilkan puluhan publikasi ilmiah nasional dan internasional yang mencakup topik seperti pengadaan obat, kebijakan harga obat, sistem informasi manajemen farmasi, serta kepatuhan pasien terhadap pengobatan. Keahliannya terbukti dari kontribusinya dalam pengembangan aplikasi kesehatan digital seperti SoBat Kanker, serta keterlibatannya dalam berbagai studi sistemik mengenai tata kelola obat, baik di institusi pelayanan maupun pada skala kebijakan nasional. Selain sebagai peneliti, beliau juga aktif membimbing mahasiswa, menjadi narasumber dalam berbagai forum akademik dan profesi, serta menulis sejumlah buku ajar yang digunakan luas di bidang farmasi manajerial.